Психология личности: как понять, что вы не на своем месте? Принцип Питера – почему нас окружают некомпетентные люди? Некомпетентный сотрудник.

Если во время работы вы в принципе ищете любой повод, чтобы сходить за очередной чашкой кофе или выйти покурить - стоит задуматься, не ошиблись ли вы с ее выбором.

Профессиональная компетентность дело наживное. Лишь бы нравилось то, что делаешь, уважаешь то, что делаешь. А вот с этим проблема у очень и очень многих людей: они годами ходят на неподходящую им работу и, порой, даже не замечают этого. Поэтому мы собрали для вас 10 основных признаков того, что уровень вашей компетентности оставляет желать лучшего, и что вам лучше поискать более подходящую вам работу.

Вы не развиваетесь

Пожалуй, ни в одном деле нельзя на протяжении всей карьеры довольствоваться тем багажом знаний, который вы получили, например, в университете или колледже. Чтобы быть профессионалом, нужно держать руку на пульсе и постоянно совершенствоваться, читать профильную литературу, приобретать новые навыки. Если при мыслях о подобном времяпрепровождении у вас волосы встают дыбом — значит, вы с высокой долей вероятности некомпетентны.

Ваше любимое место на работе — кухня или курилка

Для человека абсолютно нормально лениться и любить отдых, ничего зазорного в этом нет. Но если во время работы вы в принципе ищете любой повод, чтобы сходить за очередной чашкой кофе или выйти покурить — стоит задуматься, не ошиблись ли вы с ее выбором.

Вас пробивает на смех от девиза компании

То, что современные фирмы называют своими ценностями, миссиями и девизами, порой действительно звучит слишком высокопарно. Однако доля истины в них всегда есть, и компетентный сотрудник всегда может почерпнуть из них определенное вдохновение. Если же у вас подобные лозунги вызывают лишь гомерический хохот, то вряд ли вы по-настоящему преданы своему делу.

Вы знаете, кто с кем встречается и расстается

Любовь к сплетням, скандалам, интригам и расследованиям — еще один дурной знак, если только это не является неизменной частью вашей натуры, от которой вы не можете избавиться ни при каких обстоятельствах.

Ваши коллеги избегают сотрудничества с вами

Если с вами отказывается работать кто-то один — ничего страшного, возможно, вы этому человеку просто не симпатичны. Но если все коллеги поголовно в страхе разбегаются, как только над ними нависает перспектива совместной работы с вами, то не исключено, что вы чертовски плохо разбираетесь в своем деле.

Вы вините в ошибках, просчетах и неудачах всех, кроме себя

Компетентный профессионал — это не тот, кто не допускает ошибок. Это тот, кто, допуская их, способен грамотно проанализировать ситуацию, сделать соответствующие выводы и избежать повторения таких огрехов в будущем. Если же вы в любом подобном случае обвиняете коллег, начальника, состояние экономики или магнитные бури — возможно, вы не видите того, что находится прямо у вас под носом.

Ваша зарплата остается неизменной из года в год

Возможно, у вас просто жадное начальство. Но теоретически заработная плата компетентного сотрудника должна со временем увеличиваться: если не потому, что руководство ценит его совершенствующиеся знания и навыки, то хотя бы потому, что оно хочет удержать его в компании.

Вы беретесь за мелкие дополнительные задания

Очень часто стремление взять на себя какие-то дополнительные мелкие обязанности оказывается вовсе не признаком трудоголизма, а совсем наоборот. Таким нехитрым способом вы можете поддерживать иллюзию занятости, или открещиваться от выполнения более сложных заданий.

Вам нравится заполнять бумажки

Бумажная работа — самое ненавистное занятие для любого специалиста, если только его задачей не является как раз-таки заполнение разнообразных документов. Бюрократическая волокита требует времени, отвлекает от непосредственного выполнения трудовых обязанностей, заставляет заниматься бумагомарательством вместо того, чтобы сделать что-то стоящее. И это отличный способ убежать от выполнения заданий, в которых вы не слишком компетентны.

Заставить вас заняться делом может только дэдлайн

Выполнение работы, на которую отводился месяц, за несколько дней до дэдлайна — это либо сигнал о том, что у вас все очень плохо с тайм-менеджментом и силой воли, либо явный признак вашей некомпетентности. Все же если вы хороши в чем-то, и если это что-то вам действительно нравится — вы не будете избегать этого днями, неделями и месяцами, чтобы сделать тяп-ляп в последний момент.

Итак, если вы нашли у себя значительную часть перечисленных признаков, то вы, возможно, тот самый сотрудник, о некомпетентности которого знают все, но никто не решается ему об этом сказать. Как распорядиться этой информацией — решать вам. Возможно, стоит взять себя в руки и изменить свое отношение к работе, а возможно — в корне изменить саму работу, выбрав то, чем вам будет интересно заниматься.

Чем выше должность, тем более воспитанные люди должны туда попадать.

Страна долго еще будет помнить «разносы» в Орше. Хотя что тут такого? Многие начальники каждое утро начинают с крика и оскорблений.

Но ведь есть правила служебного этикета. Есть разного рода аттестационные комиссии, и они не должны допускать грубиянов и хамов до руководства, ведь унижение человеческого достоинства, жлобство - неприемлемые качества для руководителя.

Эти правила сами по себе к человеку не приходят.

Конечно, нужно воспитание. Если его не было, это обязательно скажется потом.

Для формирования хорошего руководителя также важно соблюдать правила служебной лестницы. Это когда человек по службе растет постепенно, от ступеньки к ступеньке. Лейтенант, старший лейтенант, и так далее.

Когда станешь полковником, то тебя оценят, настоящий ли ты полковник, и только потом получаешь возможность носить брюки с лампасами, то есть становишься генералом.

Образцовая система подготовки и воспитания кадров, кстати, сформировалась в СССР.

Категорически не допускалось перепрыгивание через ступеньки. Это у нас можно прыгать не только через ступеньки, но даже через пролеты лестницы. Просто так, с майора до генерала. И при этом суметь обвешаться 18-тью орденами и 86 медалями, совсем как Брежнев перед кончиной. Это у нас можно из районного чиновника сразу взлететь до уровня руководителя банка.

Очевидно, что с каждой новой должностью и уровень человека должен повышаться. Продвижение по службе это предполагает. Продвижение потому называется продвижением, что это не только новая должность, это новый круг общения с людьми, прошедших через сито и находящимися на боле высокой должности, это новые возможности и новый кругозор, новая культура, окружающая новую должность, это продвижение человека. И при этом оттачиваются и все больше входят в привычку правила хорошего тона, делового этикета.

Итак, чем выше должность, тем более воспитанные, более образованные и культурные люди, при соответствующих деловых качествах, должны туда попадать.

Итак, есть элементарный деловой этикет.

Что из этого было нарушено во время разносов в Орше?

Первое, это сами «разносы».

Есть такое правило - критикуй подчиненных наедине, хвали при всех. Нельзя оскорблять и прилюдно унижать человека за допущенную им ошибку или неверное решение. Это с одной стороны. С другой - к тирану люди не испытывают уважения.

Второе правило. Сдерживай эмоции. Даже повышение тона для публичного человека недопустимо, так как это выглядит как некомпетентность и создает плохую атмосферу. И эта атмосфера, к сожалению, в стране успешно создана. «Элехторату» очень нравится, «як ён их» распекает. Как они, униженные и оскорблённые, стоят, потупив головы. Как они внимательно что-то постоянно «записывают» в своих блокнотах, в опаске нагнать на себя прилюдный «справедливый» гнев. И это ужаснее всего! И это-центр Европы! И такие разносы сейчас на каждом предприятии, считают многие. А дедовщина откуда?

Сержанты также свою воинскую власть стали понимать по-своему.

Третье правило - нельзя постоянно искать виноватых. Если все что-то делают не так, шиворот-навыворот, то виновного нужно уже искать не среди подчиненных, виноват сам руководитель! Если поиски виновных носят хронический характер, это уже, очевидно, говорит о том, что руководитель не на своем месте!

И последнее.

Говорят, что Наполеон иногда позволял себе разносы. Для этого у него была старая шляпа, он ее бросал под ноги и яростно топтал.

Так это же было на войне.

Так это же был Наполеон!

Недавно возник спор: почему в некотрых случаях необходимо встряхнуть систему и уволить некотрых ее представителей. Причем увольнять не взирая на стаж.

В тему этого разговора я недавно прочитал про принцип Лоуренса Дж. Питера или принцип некомпетентности. Звучит он так: "В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности ". Итак, согласно принципу Питера, сотрудник, работающий в любой системе, повышается в должности до тех пор, пока окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями. Иными словами, в длительном периоде времени любой вертикальный рост заканчивается некомпетентностью человека. Также согласно Питеру, сотрудник на этой должности "застрянет" и находиться до тех пор, пока не выйдет из системы (уволится, умрёт, выйдет на пенсию).

Современные социально-экономические устои нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. Если Вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, Вам обязательно скажут: "Эта работа не дает вам проявить себя. Вы должны подняться выше." Проблема в том, что когда наконец вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием. Заваливая свою работу. Вы приводите в отчаяние коллег и подрываете эффективность всей организации. Таким образом каждый отдельный работник остановится в конечном итоге на уровне своей некомпетентности. По статистике менеджеры, наиболее прочно засевшие на своих должностях, отличаются патологической неспособностью компетентно выполнять служебные обязанности.

С другой стороны человек достигнув определенного должностного уровня начинает играть в политику. Поскольку компетенции в новой должности не достаточно, сотруднику приходится заниматься мистификацией собственной необходимости на данной позиции. Набор особенностей такого поведения называют "Синдромом конечной остановки " - подмена результативной работы какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Признаки синдрома конечной остановки:

• Cклонность к формализации работы;
• Постоянное изобретение бюрократических правил;
• Требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности.

Как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование. В лучшем случае - это проявится как локальное самодурство, в худшем - это стратегия направленная на самоуничтожение системы в целом. Причем такому положению дел будет способствовать то, что руководитель, продвигавший сотрудника, не будет признавать ошибку и будет продолжать поддерживать некомпетентного сотрудника. Кроме того в момент проявления некомпетентности предыдущая должность сотрудника уже занята.

Невозможность отказа от стремления к некомпетентности. Человек, даже осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться. При попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению семьи, знакомых, сослуживцев и руководства. Питер приводит пример: "Моего непосредственного начальника перевели в другое место, и мне предложили возглавить отдел. Поскольку я полагал, что занимаемый мною пост позволил старой мечте стать явью, я это предложение отклонил. Последовали настойчивые советы не спешить и хорошенько подумать. В наступившие затем недели меня уговаривало начальство, со всех сторон нажимали коллеги, убеждая согласиться на повышение. Давление это настолько меня травмировало, что я решил пустить в ход творческую некомпетентность. Это прием, состоящий в том, чтобы сознательно показать себя некомпетентным в чем-либо, не имеющем отношения к сфере ваших признанных достижений. Вы это делаете с целью убедить вышестоящее лицо, что при всей компетентности, которую вы проявляете на своем нынешнем месте, дальнейшего продвижения вы не заслуживаете. Может показаться, что это трудно сделать, но на практике, как я обнаружил, достигается довольно легко и доставляет массу удовольствий. Стоило мне несколько раз поставить свой автомобиль на место, отведенное для машины декана, как предложения насчет болеевысокогопостапрекратились."

Пример действия принципа . Директор школы Остоу Лоп обладал такой способностью не понимать других людей, какой я никогда не встречал. Он был компетентным исследователем и превосходным педагогом. Ученики внимали каждому его слову, и он не ведал проблем с поддержанием дисциплины. Став директором, он не проявил ни малейшего понимания или сочувствия к тому, что заботило рядового учителя. Его поразило открытие, что, умея так хорошо ладить с детьми, он столкнулся с одними лишь неприятностями в отношениях с собственным персоналом... Для дальнейшего продвижения он не пригоден, и большая часть его нынешней жизни уходит на воспоминания о добром старом времени, проведенном в классной комнате. Компетентный наставник детей возвысился до некомпетентного руководителя взрослых.

Некотрые следствия из принципа Лоуренса Дж. Питера:

• Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
• Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
• Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
• В иерархии индивидуальные свершения обратно пропорциональны высоте занимаемого поста. Иными словами чем больше вертикальный рост тем меньше горизонтальный.
• Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным. Даже домохозяйка сможет управлять государством.
• Получить должность труднее, чем удержаться в ней.

Универсальность принципа Питера. Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем расчёт в должности. Поскольку большинство организаций (частные фирмы, государственные учреждения, армия, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера очень широка. Даже вещи, технологии и оружие также подчиняются тенденции к достижению уровня некомпетентности. Историческая хроника донесла до нас, что в 1628 году было спущено на воду самое большое морское судно своего времени - шведский военный корабль "Васа". Самым большим он был не только по размерам, но и по количеству пушек: шестьдесят четыре орудия на двух палубах. Он затонул немедленно - верхняя его часть перевесила нижнюю.

При́нцип Пи́тера - положение, выдвинутое и обоснованное в одноимённой книге Лоуренсом Питером . Формулировка: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности» . По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим Питером он изложен без какого-либо намёка на юмор, как вполне серьёзная теория .

Сущность

Принцип Питера - это частный случай общего наблюдения: попытки повторно использовать хорошо работающую вещь или идею будут продолжаться до тех пор, пока она не станет причиной катастрофы. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей .

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе , повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Принцип Питера может быть применён к любой системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности, то есть к большинству организаций, фирм, государственных предприятий и учреждений, армии, образовательным, медицинским учреждениям, религиозным организациям.

Обоснование

Компетентные повышаются. Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников. Повышение меняет требования к работнику. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности. Компетентные выдвиженцы растут дальше. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности . Невозможно оставаться компетентным вечно. Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным . Некомпетентные не повышаются дальше. Проявив некомпетентность, сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными . Некомпетентные не понижаются. Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают . Отказ от повышения маловероятен Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство. «Пас в сторону» и «ударная возгонка» не меняют дела. Тех, кто проявляет абсолютную некомпетентность, чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда, обычно устраняют путём перевода на другую должность того же или близкого уровня, где его некомпетентность будет менее заметна или менее вредна («пас в сторону»). Также некомпетентный сотрудник может быть повышен несмотря на некомпетентность по личным или политическим мотивам («ударная возгонка» или «возвышение пинком»). Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» - они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд: после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен, то есть основное положение принципа остаётся в действии - достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Последствия

Рассматривая проявления неизбежного достижения некомпетентности для отдельных людей и организаций, Питер выделил некоторые характерные следствия действия «принципа».

Иерархический регресс

Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации . Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом. Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.

Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности

Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит своё существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.

Синдром конечной остановки

Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «Синдромом конечной остановки»: для создания видимости компетентности для окружающих и поддержания позитивной самооценки для самого себя сотрудник подменяет результативную работу какой-либо другой деятельностью, которая заметна, занимает рабочее время и требует определённых усилий, но не приносит реальных полезных результатов. Часто синдром конечной остановки проявляется в формализации работы, изобретении бюрократических правил и требовании от подчинённых точнейшего их соблюдения даже вопреки объективной целесообразности.

Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки - изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).

Исследования

Алессандро Плукино, Андреа Раписардра и Чезаре Гарофало из Университета Катании, применив агентное моделирование , создали систему, в которой соблюдается принцип Питера. На этой модели они показали, что лучшая тактика - повышать человека случайно. За эту работу они получили Шнобелевскую премию 2010 года в области менеджмента .

Критика

Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона ») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:

Многое в этих рассуждениях достойно восхищения, и нельзя отрицать, что автор сделал несколько значительных открытий. Его основные положения излагаются чётко и красноречиво, и известно, что у него множество последователей. Нет никакого сомнения, что он замечательный педагог и что книга его пользуется заслуженным успехом. Беда только в том, что некоторые принимают её чересчур всерьёз, соглашаясь с теорией, предложенной, по всей вероятности, в шутку. Против шутки никто бы не возражал, но есть одно возражение против теории, и возражение это заключается в том, что теория неверна. Она приходит в противоречие с нашим опытом и не выдерживает критики.

Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:

А потому даже самые поверхностные наблюдения приводят нас к выводу, что Принцип Питера неприменим в сфере общественной, деловой или какой-либо ещё, имеющей отношение к торговле или военному делу. Он действует только в сфере образования и особенно в теоретической области. Но даже и там он не универсален, но распространён главным образом в Южной Калифорнии. Можно даже предположить, что он оправдывает себя только в школах Эксельсиор-Сити. Быть может, царство некомпетентности и в самом деле настолько мало, что ключи от него имеются только у одного человека - самого Питера.

Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:

• Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
• Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.

Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.

Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.