Профессиональные качества интервьюеров. Интервью с использованием проективных вопросов Профессиональное интервью

07.07.2023

Интервью - собеседование по своему жанру менее всего напоминает экзамен, на котором на каждый вопрос, есть заранее известный ответ, но вопреки всему именно этот стиль часто многие выбирают при встрече. Самое важное, чему необходимо научиться - это банальному «вести беседу на равных». Но почему-то труднее всего дается понимание, что у каждой из сторон есть свой опыт, свой взгляд: человеческий и профессиональный, своя позиция. А профессиональное проведение интервью заключается в простых и человеческих вещах: умение быть интересным собеседником, заинтересованным и внимательным.

Прежде чем проводить интервью, попробуйте создать для себя образ человек, который может быть успешен на этой должности. Задача не просто поговорить с человеком и провести время, а сделать выводы. Если вы хотите понять, насколько потенциальный сотрудник ответственнен, работоспособен, насколько он склонен к самостоятельности, обладает ли организаторскими качествами и прочие, составьте список этих качеств (надо заметить, что они должны быть необходимы для данной вакансии), например, для бухгалтера или оператора вы будете требовать четкости и исполнительности. И ваше интервью должно быть направлено на выявление именно этих качеств.

Обычно почему-то считается, что единственной целью интервью является принятие решение о том, подходит ли кандидат или нет. Это действительно та цель, которая лежит на поверхности. Однако есть еще несколько очень важных задач: мотивировать интересного для вас кандидата на работу в компании, оставить положительное впечатление о компании у того, кто вам не совсем подошел, максимально точно оценить кандидата с точки зрения индивидуально-личностных особенностей, способностей, навыков, потенциала, опыта и ценностей.
При этом можно говорить о параллельном решении таких задач, как оптимальное распределение времен, получение действительно достоверной информации, сохранение полученной информации и многое другое. Таким образом, дело, кажущееся простым, оказывается весьма комплексным и сложным.

Перед началом собеседования, после приветствия интервьюеру необходимо потратить несколько минут на небольшой разговор с кандидатом для создания благоприятной атмосферы собеседования. Разговор может начаться с какого-нибудь вопроса о том, как человек добрался до вашего офиса, сразу ли нашел его, если на улице идет дождь - обмолвиться о плохой погоде. Существует такой термин - «правило 40 секунд» - считается что в среднем за это время складывается первое впечатление. При этом важно помнить - впечатление складывается и у вас, и у кандидата. Необходимо помочь кандидату почувствовать себя комфортно; дать возможность человеку вести себя естественно для того, чтобы получить наиболее полные ответы на вопросы, которые будут задаваться в процессе собеседования. Это необходимо, поскольку собеседование, проведенное в напряженной, стрессовой обстановке, будет способствовать формированию у кандидата негативного впечатления о вас, о работе в целом и о предприятии.
Следует также рассказать немного о компании, о специфике бизнеса, о той вакансии, на которую вы его рассматриваете. Почему мы рекомендуем это сделать? Ведь вроде бы это лишняя трата времени. На самом деле, это занимает не более 10 минут, а позволит добиться многого:

Вы сможете строить задание (case) в интервью, базируя их на специфике бизнеса компании;

Кандидат сможет, рассказывая о себе и своем опыте, отбирать максимально то, что актуально для данной ситуации, тем самым вы сможете избежать нежелательных потерь времени;

Вы сможете оценить впоследствии обучаемость кандидата и его способность воспринимать новую информацию по тому, насколько успешно он готов пользоваться теми данными, которые получил;

Можно избежать ошибок, связанных с недостаточно точным пониманием ситуации: часто под одной и той же должностью и отделом в разных компаниях понимают очень разное;

И, наконец, вы сможете еще больше расположить и мотивировать кандидата: ведь вы начали не с расспросов, а дали возможность ему самому узнать что-то о то месте, куда он пришел.

Первоначально кандидату задаются вопросы о его трудовом опыте, образовании, дополнительном обучении на курсах. Необходимо создать благоприятную дружественную атмосферу для обмена информацией. Ответы кандидата следует записывать на тех же страницах, где напечатаны вопросы. Впоследствии это облегчит анализ полученной информации, возможны следующие вопросы:

Расскажите немного о себе?

Что вас привлекает в нашей компании?

Насколько вы удовлетворены темпами вашей карьеры?

Расскажите о вашем последнем месте работы?

Для большей детализации, с целью предоставления возможности кандидату наиболее полно проявить индивидуальные особенности его поведения в прошлом, следует задавать дополнительные уточняющие вопросы. Если у кандидата большой трудовой стаж, следует сфокусировать внимание на вопросах, в ответах, на которые кандидат рассказал бы о своем поведении в прошлом при выполнении своих трудовых обязанностей. Напротив, если у кандидата небольшой трудовой стаж или он отсутствует, следует задавать ситуационные вопросы. Как правило, поведение человека в прошлом дает возможность наиболее точно предположить, как поведет себя человек в будущем, оказавшись в схожей ситуации. Мысленно анализируя поведение кандидата в прошлом, представьте себе, насколько хорошо он сможет справиться со своими будущими обязанностями, каков будет стиль поведения кандидата на той должности, которую вы заполняете:

В чем ваши сильные стороны?

В чем ваши слабости?

Какова самая большая проблема с которой вы столкнулись на своей последней работе, как вы ее разрешили?

Что вам нравится на вашем нынешнем/предыдущем месте работы?

Причина увольнения с последнего места работы?

Почему мне стоило бы принять вас на работу?

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

В каких ситуациях оправдана ложь?
Необходимо фиксировать всю значимую информацию, полученную в процессе собеседования. Кандидат должен видеть, что его ответы на вопросы записываются, однако, не следует допускать, чтобы кандидат мог прочесть вопросы или записи, фиксирующие его ответы.
Понимание, какие именно личные качества способствуют успеху на той или иной должности, требует интелектуальное напряжение. (Мало, чтобы менеджер по продажам был обаятельный и контактный, нужно еще чтобы он был ориентирован на результат, в противном случае он будет просто считаться отличным парнем у заказчиков, но вряд ли заключит нужное количество контрактов, поскольку для таких людей установление хороших отношений - уже результат).
Работодатели стараются выявить в своих будущих работниках все положительные и отрицательные качества. А на что обращаете внимание вы, когда проводите собеседование? Предлагаемый вам список дает представление о тех качествах нового работника, которые работодатель считает наиболее важными при приеме его на работу. Другие характеристики (например, умение отлично играть в гольф, неучастие в общественной жизни или что-нибудь еще) могут быть важными, но только исключительно для вас. А также примерные вопросы, которые помогут вам выявить эти качества.

Ответственность:

умение брать на себя ответственность как за удачи, так и за поражения;

отношение к помощи;

Каков был основной результат вашей работы? Как результат вашей работы влиял на работу других сотрудников? Работу компании?

Целеустремленность:

способность преодолевать препятствия;

тактика поведения при возникновении препятствий;

Настойчивость в достижении целей (может ли переносить длительный период неудач);
Какие основные достижения вы моли бы назвать? Что не получилось из того, что хотелось бы сделать? Почему? От чего или кого это зависело? Что сделали вы, чтобы добиться результата? Как бы вы сейчас поступили в той ситуации?

Предприимчивость:

способность и желание действовать даже в неблагоприятных обстоятельствах;

умение находить выход из трудных ситуаций;

С какими трудностями вы столкнулись на работе? Когда вы только начали работать, с чем вам пришлось столкнуться? Что вы предприняли? А если бы это не сработало, то как бы вы поступили? Вам удается выворачиваться из трудных ситуаций? Могли бы вы привести пример? Когда вы заработали первые деньги? Как? Как нашли первую работу?

Самостоятельность:

Когда вы стали жить отдельно от родителей? Снимали ли вы квартиру, когда были студентом? Кто за нее платил? Когда вы заработали первые деньги? Вы помните, как вы их потратили?

Стрессоустойчивость:

способность принимать решения в стрессовых ситуациях (дефицита времени, неопределенности, давления);

При каких условиях ваша работа более эффективна? Что компания может сделать, чтобы ваша работа была более результативной? При каких условиях, обстоятельствах вы уйдете с работы?

Отношения с другими людьми:

проницательность;

гибкость;

тактика поведения в конфликте;

коммуникативные навыки;

независимость;

Какие качества вы цените в людях? Поддерживаете ли вы отношения с бывшими коллегами? Кем стали одноклассники, с которыми вы дружили? Были ли у вас разногласия с руководством? По каким вопросам? Что вы предпринимали? Была ли сутуация, когда ваш руководитель (коллега) был не прав, допустил ошибку? Можете описать такую ситуацию? Что вы сделали?

Организаторские способности:

делегирование полномочий;

распределение информации;

настойчивость;

Кто работает в вашем подразделении? Как вы распределили обязанности? Каким образом вы контролируете работу? Если вас нет на месте, по каким вопросам вам чаще всего звонят подчиненные? Перечислите критерии, по которым вы оцениваете своих сотрудников. За что вы платите премии? Применяете ли штрафы? За что?

Планирование:

тактическое/стратегическое;

способность видеть несколько вариантов решения;

возможность заниматься параллельно несколькими делами;

Могли бы вы описать свой рабочий день? Кто составляет для вас планы? Что вы обычно делаете в начале рабочего дня? Как вы планируете свою работу? На какой срок? Какой процент задач вм удается выполнять? Какие цели вы поставили год назад перед собой? Что удалось реализовать? Кем вы хотели стать? Какой вы видите свою работу через три года? Почему вы не занимаетесь этим сейчас? Что позволит вам достигнуть этих целей через три года?

Лидерство:

стиль лидерства;

отношение к конкурентам;

взаимодействие с подчиненными;

взаимодействие с руководством;

В каком возрасте вы почувствовали, что можете влиять на других людей? Были ли старостой класса, капитаном команды? Как вы думаете, за что вас ценят подчиненные? Если бы ваших подчиненных попросили перечислить ваши недостатки, какие качествабыли бы в тройке лидеров? В чем ваш предшественник был лучше вас? Какие качества вы цените в вашем руководителе? У кого вы никогда бы не могли работать в подчинении? За что вы могли бы уволить сотрудника?

Принять на работу профессионала, человека, который подходит на вакансию - это одна из наиболее важных задач, которые встают перед руководителями. Следует убедиться, что в итоге собеседования вы располагаете достаточной информацией для анализа. Предложите кандидату задать свои вопросы и дать на них ответы. Есть случаи, когда кандидатам было отказано потому, что они не задавали вопросов. Ведь если человека не интересуют обстоятельства собственной жизни, то вряд ли его будут интересовать заботы компании. Кроме того, это опять даст возможность определить приоритеты кандидата. Предлагаем вопросы, к которым надо быть готовым:

Как будет меняться зарплата? От чего это зависит? Есть ли индексация зароботной платы?

Можно ли сделать карьеру в компании?

Почему ушел предшественник?

Последний этап переговоров предполагает краткое подведение итогов: спросите у кандидата, когда он может приступить к работе, сколько времени ему нужно для принятия решения, какие еще есть предложения и как он будет выбирать? В любом случае поблагодарите за уделенное время, а также четко договоритесь о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому позвонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. Очень рекомендуем на этом этапе быть честным с кандидатом и говорить, что позвоним ему (ей) только в случае положительного решения и при этом приблизительно оговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Качества хорошего интервьюера складываются из:

1) его индивидуальных способностей,

2) владения методикой,

3) социологической подготовки и

4) подготовки в той предметной области, которая исследуется с применением глубоких интервью.

Названные группы качеств находятся в определенной зависимости, взаимно дополняя и усиливая друг друга.

Индивидуальные способности - это набор качеств, врожденных или социально приобретенных, присущих человеку вне зависимости от его профессиональных навыков. Как и в большинстве других профессий, способности к интервьюированию колеблются в человеческой популяции в очень широких пределах. По наблюдению автора, есть люди, практически неспособные стать хорошими интервьюерами. Обучение методике им помогает мало, так как они, невзирая на полученные теоретические знания, на практике продолжают реализовать присущие им стили беседы, противоречащие методическим принципам ведения интервью. Наряду с этим есть люди, обладающие высокими способностями к интервьюированию, поскольку их естественный стиль общения оказывается близким к наработанным поколениями социологов методическим принципам проведения глубоких интервью.

Существование различий в индивидуальных способностях к интервьюированию ставит задачу разработки тестовых методик профессионального отбора интервьюеров.

В методической литературе описаны различные типы интервьюеров. Хороший интервьюер при проведении беседы должен уметь не только получить от респондента требуемую информацию, но и дать ему взамен чувство морального удовлетворения. Известно, что хорошо проведенное интервью обладает своего рода терапевтическим воздействием на личность опрашиваемого: снимает тревогу, помогает принимать решения, повышает самооценку и т. д. (на этом основано широкое применение интервью в психотерапевтической практике). Способность вызвать данный психологический эффект и воспользоваться им для получения более полной информации считается основным качеством хорошего интервьюера. Владение методикой, в отличие от индивидуальных способностей, приобретается путем обучения. Роль обучения в подготовке интервьюеров исключительно велика. Подготовка квалифицированных интервьюеров должна включать в себя профессиональный отбор наиболее способных людей с последующим их обучением.

Обучение интервьюеров, как и всякое профессиональное обучение, должно строиться на сочетании теории и практики.

Социологическая подготовка важна по меньшей мере в трех отношениях .

Во-первых, каждый интервьюер должен хорошо усвоить известный методологический принцип анализа без оценочных суждений. Применительно к практике интервьюирования этот принцип означает оценочную нейтральность слушания.

Во-вторых, социологическая (в первую очередь теоретическая) подготовка делает возможным правильное понимание высказываний респондентов, особенно в тех случаях, когда интервьюер и опрашиваемый принадлежат к различным субкультурам и разным профессиональным областям.

В-третьих, указанная подготовка развивает способность интервьюера к фиксации и развитию релевантных тем, что является одной из главных предпосылок успешного проведения интервью.

Подготовка в предметной области исследования означает, что при проведении интервью в сфере экономики от интервьюера требуется квалификация экономиста, в медицине (например, при сборе детализированных анамнезов) - медика, и тд. Предметная подготовка, как и общесоциологическая, повышает способность интервьюера к правильному пониманию опрашиваемых и к отбору релевантных тем.

Названные выше четыре группы качеств обладают свойством взаимно усиливать друг друга и в то же время отчасти являются взаимозаменяемыми. Наивысшей квалификацией обладают интервьюеры, обладающие всеми четырьмя качествами.

Практическое обучение интервьюированию.

Процесс практического обучения интервьюированию - это по существу процесс фиксации и осознания ошибок. Хотя число видов ошибок, допускаемых интервьюерами, очень велико, основная их часть может быть сгруппирована в три типа:

–ошибки, нарушающие психологический контакт интервьюера и респондента, в результате которых респондент "замыкается в себе";

–ошибки, влекущие за собой искажение сообщаемой респондентом информации, в результате которых респондент сообщает не то, что думает, что-то скрывает и т. п. ;

–ошибки, влекущие за собой представление нерелевантных (не имеющих отношения к цели интервью) сообщений. Такие сообщения могут быть правдивы, развернуты, значимы для респондента, но они не продвигают интервьюера к цели исследования.

Следует оговорить, что в некоторых случаях действия интервьюеров, влекущие за собой названные последствия, бывают сознательными, т. е. введенными в действие с той или иной методической целью. В качестве примера может быть упомянут тип "жесткого" интервью, в котором интервьюер, желая получить необходимую информацию, сознательно идет на риск ухудшения психологического климата и даже возможного отказа респондента продолжить беседу. В качестве другого примера можно указать на сознательное допущение развития нерелевантных тем, чтобы респондент "разговорился". Ошибками, следовательно, следует считать только такие действия, которые, удовлетворяя одному из названных выше критериев, являются незапланированными и не имеют ясно осознаваемой интервьюером методической цели.

Практическое обучение навыкам ведения интервью может быть индивидуальным или групповым. Оба метода могут сочетаться, однако их описание следует дать отдельно.

При индивидуальном обучении источником сведений об ошибках могут быть либо опытный интервьюер, либо респондент. Пробные интервью, проводимые начинающим интервьюером, желательно записывать на диктофон, после чего они могут стать предметом прослушивания и критического разбора с участием начинающего интервьюера, преподавателя и, возможно, респондента. Опытный интервьюер, как правило, замечает большую часть ошибок, допущенных его начинающим коллегой и, что особенно важно, может дать квалифицированное разъяснение, в чем именно состояла ошибка. Вместе с тем даже опытный интервьюер порой может лишь догадываться о подлинных чувствах и мыслях респондента. Из этого следует, что важным источником сведений об ошибках может являться сам респондент. Трудность здесь заключается в том, что респондент, не обладающий социологической квалификацией, не в состоянии четко осознавать и квалифицированно характеризовать ошибки интервьюера. Один из возможных путей преодоления этой трудности заключается в том, что роль респондента может играть специалист-социолог. Второй путь заключается в совместном прослушивании записи интервью, в котором участвуют все три участника процесса обучения. В ходе прослушивания квалифицированный интервьюер, наряду со своими комментариями, задает респонденту вопросы, касающиеся его реакций на действия обучающегося интервьюера.

Наряду с пробными интервью целесообразно использование фонетического тренажера, в котором фонограммы интервью, проведенные неопытными исследователями, сопровождались бы параллельным текстом с разбором допущенных ими методических ошибок. Разработка российской версии такого тренажера является давно назревшей необходимостью, однако на данный момент эта работа еще никем не осуществлена.

Наряду с индивидуальными существуют групповые формы обучения, причем некоторые авторы считают их более эффективными. При групповом методе тренинг осуществляется в группах численностью в 15-20 человек. Группы состоят из обучающихся и руководителя, который должен быть высококвалифицированным специалистом. Желательно, чтобы в составе обучающихся были как полные новички, так и лица, уже имеющие определенный опыт интервьюирования, но стремящиеся повысить свою квалификацию. После кратких теоретических разъяснений обучение производится путем проведения учебных интервью между членами группы, критических разборов и дискуссий, наблюдений и практики. Каждому обучающемуся дается возможность практически проводить интервью, рассказывать о своих успехах и неудачах, описывать успехи и неудачи своих коллег в такой обстановке, которая обеспечивала бы им чувство психологической безопасности. Обучающийся должен знать, что даже самые неудачные его попытки не будут выглядеть смешными и что самые грубые его ошибки вызовут желание помочь, а не обвинения в полной некомпетентности. Он должен быть уверен, что его понимают и принимают коллеги, как новички, так и "корифеи", которые хотят сами научиться чему-то на основе его опыта и помочь ему приобрести профессиональные навыки.

К числу методов группового обучения относится метод разыгрывания по ролям . При использовании этого метода один из членов группы играет роль респондента, идентифицируя себя с каким-либо конкретным человеком, которого он знает, и отвечает на вопросы интервьюера исходя из этой роли. Другой член группы играет роль интервьюера, остальные наблюдают. Когда разыгранное интервью заканчивается, организуется общая дискуссия и обсуждаются методы, которые использовал интервьюер, его ошибки и методические находки, а также проблемы, вызванные поведением респондента.

Тот, кто исполняет роль интервьюера, может в большей степени осуществлять самонаблюдение, чем это было бы в ситуации реального интервью. Но и обучающийся много получает, исполняя роль респондента. Он воспринимает ошибки интервьюера, который не смог получить информацию там, где это было потенциально возможно, и понимает, в каком месте использование интервьюером тех или иных вопросов поставило его, как респондента, в затруднительное положение либо вызвало раздражение.

Анализируя свои реакции на то, как их интервьюируют, и непосредственно испытывая влияние различных стилей интервьюирования, обучающиеся повышают чувствительность к реакциям респондентов. Тем временем стажеры-наблюдатели, смотрящие этот "спектакль", могут заранее планировать, как они сами будут избегать ошибок в собственных интервью.

Выбор респондентов напрямую зависит от целей исследования. При отборе респондентов в конкретные группы используются два вида отборочных критериев. Первый из них - это совокупность принципов обеспечения гомогенности состава участников. Эти принципы не являются ограничениями для исследования в целом, поскольку состав участников в разных группах можно варьировать. Вторая группа критериев вытекает непосредственно из целей исследования. Эти критерии определяют, какие сегменты населения релевантны поставленной проблеме. Учитывая, что состав участников фокус-групп является хотя и малой, но все же выборкой, речь идет по сути о том, что является генеральной совокупностью, релевантной данному исследованию.

В рамках таких исследований невозможно себе представить, чтобы женщинам, если только они не работают парикмахерами, задавали вопрос о преимуществах той или иной пены для бритья, а людям, не имеющим автомобиля и не собирающимся его приобретать - о преимуществах тех или иных марок автомашин. Для участия в фокус-группах, как правило, приглашают либо "квалифицированных", либо "заинтересованных" респондентов. Квалифицированные - это те, кто имел реальный опыт использования соответствующего продукта, но не как профессионал, а как простой пользователь. Заинтересованные респонденты, в отличие от квалифицированных, не обладают таким опытом, но обладает реальными или предполагаемыми мотивациями приобретения соответствующего продукта. Разница между квалифицированными и заинтересованными может стираться, например, в тех случаях, когда речь идет о новом продукте, отличающемся по своим характеристикам от традиционных аналогов.

Фильтрующая анкета. Основным инструментом набора участников фокус-групп является фильтрующая анкета, разрабатываемая на основе отборочных критериев и с учетом требования обеспечения гомогенности состава групп. Кроме того, фильтрующая анкета должна предотвращать набор лиц, чье участие нежелательно по профессиональному признаку (специалисты по маркетингу и другие).

Формирование выборки. Методы формирования выборки при проведении социологических исследований общеизвестны, и отбор респондентов для участия в фокус-группах не имеет принципиальных отличий.

Случайный отбор. Это хорошо известный, надежный, хотя и сравнительно дорогой метод. Фильтрующие опросы, как правило, проводят по телефону или на улице, следуя стандартным правилам проведения репрезентативных опросов. Хотя в количественных исследованиях уличные опросы дают заметный сдвиг результатов и потому считаются ненадежными, они вполне пригодны для обеспечения "приблизительной точности" малых фокус-групповых выборок. Маршрутные поквартальные обходы при отборе респондентов для фокус-групп, как правило, не проводятся из-за их дороговизны.

Метод "снежного кома", при котором участников групп просят назвать других участников, обладающих нужными характеристиками. Этот метод незаменим при составлении списков узких профессиональных или иных групп, которые невозможно "выловить", опрашивая подряд представителей населения.

Использование готовых списков . Некоторые организации-заказчики имеют обширные списки своих клиентов, которые тождественно совпадают с исследуемой целевой совокупностью. Наличие таких списков существенно облегчает процесс фильтрации и отбора участников и является большой удачей.

Для того чтобы стать лучшим в мире специалистом по собеседованию, необходимо потратить некоторое значительное количество времени на подготовку к предстоящему собеседованию.

Перед началом собеседования, после приветствия интервьюеру необходимо потратить несколько минут на небольшой разговор с кандидатом для создания благоприятной атмосферы собеседования. Необходимо помочь кандидату почувствовать себя комфортно; дать возможность человеку вести себя естественно для того, чтобы получить наиболее полные ответы на вопросы, которые будут задаваться в процессе собеседования. Это необходимо, поскольку собеседование, проведенное в напряженной, стрессовой обстановке, будет способствовать формированию у кандидата негативного впечатления о вас, о работе в целом и о предприятии.

Кандидату нужно объяснить, как будет происходить собеседование, объяснить цель, с которой она проводится, какого рода информация является предметом вашего интереса, сколько это займет у кандидата времени. Однако не следует специально оговаривать области, в которых вас особенно интересует компетентность кандидата. Следует упомянуть о том, что в процессе собеседования вы постараетесь выявить те сильные стороны кандидата, тот потенциал, который позволит ему успешно справляться с задачами, которые будут перед ним поставлены. Кандидат должен знать, что в процессе собеседования будут делаться записи, и что подобная практика является общепринятой. Наконец, следует проинформировать кандидата о том, что в конце собеседования у него будет время для того, чтобы задать вопросы. Таким образом, вы создадите условия проведения собеседования в соответствии с вашим планом и не позволите кандидату навязать свою тактику во время интервью.

Прежде всего, кандидату нужно задавать ключевые вопросы. Для большей детализации, с целью предоставления возможности кандидату наиболее полно проявить индивидуальные особенности его поведения в прошлом, следует задавать дополнительные уточняющие вопросы. Если у кандидата большой трудовой стаж, следует сфокусировать внимание на вопросах, в ответах, на которые кандидат рассказал бы о своем поведении в прошлом при выполнении своих трудовых обязанностей. Напротив, если у кандидата небольшой трудовой стаж или он отсутствует, следует задавать ситуационные вопросы. Как правило, поведение человека в прошлом дает возможность наиболее точно предположить, как поведет себя человек в будущем, оказавшись в схожей ситуации. Мысленно анализируя поведение кандидата в прошлом, представьте себе, насколько хорошо он сможет справиться со своими будущими обязанностями, каков будет стиль поведения кандидата на той должности, которую вы заполняете.

Необходимо фиксировать всю значимую информацию, полученную в процессе собеседования. Кандидат должен видеть, что его ответы на вопросы записываются, однако, не следует допускать, чтобы кандидат мог прочесть вопросы или записи, фиксирующие его ответы.
Работодатели стараются выявить в своих будущих работниках все положительные и отрицательные качества. А на что обращаете внимание вы, когда проводите собеседование? Предлагаемый вам список дает представление о тех качествах нового работника, которые работодатель считает наиболее важными при приеме его на работу. Другие характеристики (например, умение отлично играть в гольф, неучастие в общественной жизни или что-нибудь еще) могут быть важными, но только исключительно для вас.

Трудолюбие. Умение человека работать с полной отдачей сил зачастую может перевесить недостаток его опыта или обучения. Всегда стремитесь принять на работу специалиста, который согласен делать все, что потребуется для выполнения порученного дела. И наоборот, никакие учения и навыки не могут перевесить отсутствие инициативы или рабочей этики. Когда вы принимаете человека на работу, ничего нельзя знать наверняка, поэтому тщательный опрос кандидатов может дать вам лишь некоторое представление об их рабочей этике или, по крайней мере, о том, какими они стремятся выглядеть в ваших глазах.
Добропорядочность. Слово "добропорядочность" каждый понимает по-своему, но суть его заключается в том, что дружелюбный человек, на которого можно положиться в любой ситуации, в трудную минуту всегда придет на помощь. Возможно, он станет "душой" вашего коллектива, облегчив тем самым работу каждого сотрудника. При опросе кандидатов получите подтверждение того, что они будут рады работать у вас следующие несколько лет.

Опытность. Собеседование дает вам удобный случай задавать кандидатам самые разнообразные вопросы, ответы на которые явно покажут, смогут ли эти люди справиться с предстоящей работой.

Стабильность. Остановив свой выбор на одном из кандидатов, вы принимаете его на работу. Но на следующий день вдруг выясняется, что ваш новоиспеченный работник ищет себе работу в другом месте. Чтобы не оказаться в такой ситуации и максимально уберечь себя от ошибки, вы можете найти несколько показателей потенциальной стабильности кандидата (или их отсутствие), задавая вопрос о том, как долго он проработал на предыдущем месте и почему оттуда ушел. А кроме этого, вы можете получить огромное удовольствие, выслушивая в самых интимных подробностях объяснения ваших кандидатов о том, как им надоело перелетать с одного места на другое, и что сейчас они готовы окончательно приземлиться.

Сообразительность. Сообразительные люди часто могут найти лучшее и самое быстрое решение возникшей проблемы. В мире бизнеса практическое применение знаний гораздо важнее, чем теория. Если, конечно, вы сами не пишете книг.

Ответственность. Вы хотите принять на работу человека, который согласится взять на себя ответственность за порученное дело. Вопросы о типах разработок, за которые раньше отвечали ваши кандидаты, и их конкретной роли в них могут помочь вам определить это важное качество. Незначительные вещи (такие как привел ли кандидат себя в порядок и носит ли он носки одного цвета), также могут послужить важным указанием на то, обладает ли он чувством ответственности.

Принять на работу подходящего человека - это одна из наиболее важных задач, которые встают перед руководителями. Если вы отдадите всего себя поиску лучших кандидатов на имеющуюся у вас вакансию, то вы обязательно их найдете.

Как бы там ни было, суть процесса собеседования заключается в вопросах, которые вы задаете, и ответах, которые вы на них получаете. Если вы будете задавать прекрасные вопросы, то сможете получить такие же прекрасные ответы.

Вопросы, которые встречаются в каждом интервью:

Расскажите немного о себе.
Причина увольнения с последнего места работы.
Много ли вы знаете о нашей компании?
Расскажите мне о вашем последнем месте работы.
В чем ваши сильные стороны?
В чем ваши слабости?
Где и кем вы хотели бы работать через пять лет?
Что вас привлекает в нашей компании?
Как вы считаете, каким может быть ваш вклад в нашу компанию?
Учитывая ваши знания о данном месте работы и нашей компании, какие изменения вы привнесли бы, если бы вас взяли на работу?
Опишите обычный рабочий день на вашем последнем месте работы.
Почему мне стоило бы принять вас на работу?
Расскажите мне о своем бывшем начальнике.
Как вы считаете, способны ли вы работать в коллективе?
Какова была самая большая проблема, с которой вы столкнулись на своей последней работе, и как вы ее разрешили?
Сейчас я опишу вам гипотетическую ситуацию, а вы расскажете, как бы вы ее разрешили.
Если бы я позвонил (а) вашему бывшему начальнику, что он, скорее всего, сообщил бы мне о ваших достоинствах и недостатках?
Что вам больше всего нравилось в вашей последней работе?
Что вам меньше всего нравилось в вашей последней работе?
Насколько вы удовлетворены темпами вашей карьеры?
Судя по вашему резюме, вы обладаете избыточной квалификацией для данной работы. Как вы полагаете?
Чем вы предпочитаете заниматься в свободное время?
Какую заработную плату вы хотели бы получать?
Если мы возьмем вас на это место, когда вы сможете приступить к работе?

Следует убедиться, что в итоге собеседования вы располагаете достаточной информацией для анализа. Предложите кандидату задать свои вопросы. Объясните, когда и каким образом кандидат будет знать о результатах собеседования. Поблагодарите кандидата за продуктивную совместную работу, попрощайтесь.

Решающий критерий при приеме на работу. Задайте себе вопрос: "Как бы вы себя чувствовали, если бы данный человек работал на вашего конкурента, а не на вас?"

Как можно исследовать личность индивидуума, при помощи каких методов и инструментов? Для анализа столь сложного объекта - человеческой личности - нужен не менее сложно устроенный инструмент, роль которого в рассматриваемом контексте может выполнять лишь другой человек - исследователь. На сегодняшний день широко распространено ошибочное мнение, согласно которому личность человека можно всесторонне изучить с помощью специальных тестов и посредством привлечения к исследованию компьютерных технологий. Однако тест - это лишь задача, испытание, именно так слово test переводится с английского. В действительности точность оценки человеческой личности определяется способностью исследователя делать четкие, адекватные выводы на основе наблюдения за поведением оцениваемого в ходе разговора. Тест представляет собой набор неких испытаний, разработанных в свою очередь другим человеком - исследователем и базирующихся, таким образом, на его субъективной системе критериев оценки тех или иных параметров и качеств испытуемого.

Традиционные тесты, направленные на исследование разных сторон личности (опросники Кеттела, MMPI и переработанный на основе последнего опросник Собчик Л. Н., цветовой тест Люшера и др.), оценивают проявление определенных психологических качеств индивидуума. Однако психологические характеристики личности являются лишь промежуточным звеном между непосредственно человеком и результатами его деятельности, тем, что лежит на поверхности. Поскольку индивидуум является сложной, многозначной системой, разные наборы психологических качеств могут давать одинаковые результаты в деятельности разных людей. Кроме того, после проведения тестирования необходимо перевести полученные результаты с языка психологии на язык, понятный руководителю. Однако основная причина несостоятельности подхода, заключающегося в оценке способностей человека на основе его психологических характеристик, выявленных посредством тестирования, состоит в том, что не существует и не может существовать однозначных подтверждений того, что конкретная комбинация психологических качеств личности определенным образом отражается на поведении и деятельности человека. Психологи неспроста утверждают, что необходимо практиковаться много лет, чтобы стать хорошим тестологом: оценка индивидуума посредством тестирования - задача, требующая наличия у исследователя немалого профессионального опыта. Подбор, обучение, «выращивание» таких специалистов в свою очередь, ведет к значительному усложнению процедуры оценки и повышению ее стоимости.

Метод оценки компетенций - модное сегодня и воспринимаемое многими кадровыми специалистами как панацея направление - представляет собой лишь очередной шаг на пути совершенствования процедуры оценки личности, и, к сожалению, пока не способен предоставить инструменты для всесторонней оценки работника. При применении подхода, основанного на оценке компетенций, т. е. поведенческих проявлений, не принимается во внимание промежуточное звено - психологические характеристики личности. Исследователь непосредственно изучает то, что требуется оценить: работоспособность, исполнительность, креативность сотрудника и т. д. Однако такой подход, к сожалению, не позволяет полностью исключить субъективизм, ведь у разных людей существуют неодинаковые взгляды на то, что такое исполнительность, креативность, подчиняемость и т. д., и нередко различия в понимании поведения других людей весьма значительны.

Возникает вопрос «Можно ли с помощью субъективного мышления объективно оценить другого человека?» Как показывает практика, можно: существуют специалисты, способные верно оценить и спрогнозировать поведение других людей.

Для максимально точной оценки кандидата в процессе подбора персонала рекомендуется придерживаться трех правил.

Правило 1. Необходимо оценивать не психологические или иные качества человека, а поведение и результаты его деятельности.

Правило 2. Следует принимать во внимание не только итоги работы кандидата, но и условия, в которых он добился результатов.

Правило 3. Необходимо помнить: оценивает не тест. Точную оценку уже имеющихся и прогноз будущих результатов деятельности кандидата может дать только опытный рекрутер, социально и психологически зрелая личность, имеющая богатый опыт - как профессиональный, так и жизненный.

Рассмотрим, какие методы можно использовать для оценки кандидата. Журналистами был проведен* опрос HR-менеджеров и экспертов-консультантов с целью определения надежности и приблизительной стоимости наиболее популярных оценочных инструментов. Оценивание того или иного метода производилось по десятибалльной шкале, затем оценки усреднялись.

Интервью по компетенциям

Основные преимущества метода - дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям - поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер. Надежность - 6,38 балла.

Профессиональное тестирование

Тест - самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность - 5,06 балла.

Методики MBO (оценка результатов)

Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность - 6,38 балла.

Кейс-методики

С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Так, во время проведения оценки в Сбербанке работники должны были ответить на вопрос «Что делать, если клиент скандалит?» Описать алгоритм действий в приведенной ситуации необходимо было пошагово: «Улыбаюсь, затем предлагаю вариант решения проблемы» и т. д. Чтобы получить оценку «пять», требовалось правильно назвать пять обязательных действий. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал. Надежность - 6,25 балла.

Личностные опросники

В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов. Надежность - 4,13 балла.

Ассессмент-центр

Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр - один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.

Применение технологии ассессмент-центра стоит дорого, и потому данный метод элитарен: он используется, как правило, при оценке менеджеров среднего звена. Надежность - 8,33 балла.

По мнению автора, с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки, влияющей на общую стоимость подбора персонала, наиболее оптимальными являются нижеперечисленные инструменты оценки, которые автор и рекомендует рекрутерам использовать в работе:

интервью:
- по компетенциям;
- личностное;
- бизнес-интервью;
профессиональные тесты;
аналог методики МВО;
кейс-методики;
проверка рекомендаций.

Среди методик оценки, применяемых при подборе персонала, автор намеренно не указал технологию ассессмент-центра. Рассмотрим данный метод подробнее.

Ассессмент - это метод оценки потенциала специалиста / менеджера. Сегодня этот термин употребляется несколько шире, обозначая процедуру оценки не только потенциала работника, но его мотивации к труду и соответствия занимаемой должности.

Ассессмент-центр - комплексная процедура, реализуемая группой квалифицированных экспертов и включающая:

бизнес-стимуляции;
интервью;
тестирование способностей.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится 3 дня для группы оцениваемых, состоящей из 10 человек.

В первый день или в первые 1,5 рабочих дня - в зависимости от общего количества оцениваемых компетенций - проводятся деловые игры. В идеале следует оценивать 6–8 компетенций, в таком случае проведение деловых игр займет 1 день.

Для группы, состоящей из десяти человек, требуется участие пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу. Во второй день проводятся индивидуальные интервью. Третий день отводится для написания отчета и согласования оценки между всеми экспертами.

Особенностями метода ассессмент-центра являются следующие.

Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.
Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.

На сегодняшний день в России рекрутеры при подборе персонала чаще оценивают кандидатов при помощи перечисленные выше пяти процедур, нежели посредством технологии ассессмент-центра. Названные пять методов позволяет оценить сотрудника с приемлемой точностью, при этом их использование стоит дешевле, а сами процедуры занимают меньше времени, чем проведение ассессмент-центра.

Для грамотного проведения процедуры оценки обязательно наличие профиля профессиональных и личных компетенций кандидата. При подборе сотрудников нижнего звена, в случае если профиль проработан и индикаторы хорошо понятны, оценку проводить сравнительно легко.

При подборе персонала высшего звена одного только профиля профессиональных компетенций недостаточно. В этом случае важнейшими качествами, требующими оценки, являются деловые компетенции: глубинная мотивация на работу, стрессоустойчивость в критических (авральных) ситуациях и по отношению к недобросовестному поведению подчиненных, понимание развития рынка, умение разобраться в бизнес-процессах организации и отношение к собственникам.

Как показывает практика, наиболее эффективным и удобным инструментом рекрутинга следует назвать методику профессионального интервью , наиболее оптимальную с точки зрения соотношения «надежность - трудоемкость». Профессиональное интервью не может быть коротким и поверхностным. Его продолжительность обусловливается уровнем позиции, на которую подбирается сотрудник, и опытностью интервьюера. В зависимости от позиции профессиональное интервью может включать в себя:

интервью по компетенциям (соответственно, соискателю задаются такие вопросы, как «Расскажите, пожалуйста, как Вы встречаете посетителей?», «Расскажите, как именно Вы организовывали работу подчиненных?», и т. п.);
оценку результатов деятельности на предыдущих местах работы - аналог метода МВО (кандидату задаются вопросы типа «Каких именно результатов Вам удалось достичь, работая на позиции…?» и пр.);
кейс-методику (задаются такие вопросы, как «Что Вы будете делать в ситуации…?», и т. д.).

Если кандидат перспективный, то он проходит несколько интервью. На первом этапе проверяется соответствие того, что написано в анкете соискателя, реальности. Такое интервью может проводить даже не очень опытный рекрутер. Затем наступает очередь интервью по компетенциям и личностного интервью, которые должен вести рекрутер, имеющий богатый опыт. И лишь после этого проводится бизнес-интервью, нацеленное на понимание отношения кандидата к компании, своей карьере, собственникам предприятия. Бизнес-интервью должен проводить самый опытный интервьюер - хедхантер, руководитель подразделения подбора персонала.

Остановимся на вопросе о том, сколько должно длиться интервью. Безусловно, конкретная длительность беседы с кандидатом определяется позицией, на которую осуществляется подбор, однако стоит отметить, что интервью не может быть короче 45 минут в сумме. При подборе менеджеров среднего звена суммарное время интервью с кандидатом составляет от 2 до 4 часов, при подборе топ-менеджеров - от 4 до 8 часов.

Интервью-оценка менеджеров и специалистов среднего и высшего звена не под силу рядовому сотруднику кадрового агентства или HR-службы компании. Для точной и адекватной оценки менеджеров и ключевых специалистов требуется участие независимых экспертов, знающих специфику бизнеса и умеющих проводить интервью на VIP-уровне. В качестве интервьюеров в ходе беседы с кандидатами на позиции топ-менеджеров также могут выступать люди, имеющие собственный опыт успешного ведения бизнеса и работы по оценке менеджеров и специалистов. Сегодня это хедхантеры / партнеры из Executive Search компаний, т. е. рекрутинговых организаций, специализирующихся на подборе топ-менеджеров, или практики-оценщики с многолетним стажем.

Кроме того, стоит подчеркнуть важность получения рекомендаций и отзывов о деловых качествах и результативности деятельности кандидата, которые представляют собой по сути его оценку непосредственными руководителями на предыдущих местах работы,. Положительная характеристика соискателя бывшим начальством предоставляет чрезвычайно значимую информацию о кандидате для рекрутеров, ведь умение ладить с руководством, сохраняя при этом высокие производственные показатели, - важнейшая компетенция зрелого специалиста. На незрелых же сотрудников не стоит тратить время: результаты не компенсируют затрат.

К сожалению, эта практика, несмотря на свою высокую эффективность, получила малое распространение как среди внешних рекрутеров, так и среди заказчиков при самостоятельном осуществлении подбора персонала. Сложность заключается в том, что у тех, кто дает рекомендации и отзывы о специалисте, т. е. его оценку, отсутствует стимул предоставлять такую информацию сторонним организациям. Кроме того, сегодня компании растут и развиваются очень быстро, в связи с чем давать рекомендации работникам стало еще более трудно: часто не ясно, достиг ли бизнес высокой эффективности в результате деятельности менеджера, или же успешность компании обусловлена инвестиционными вливаниями со стороны собственников.

Что касается особенностей проведения рекомендационного интервью, стоит отметить, что сбор рекомендаций должен осуществляться самыми опытными оценщиками. В случае самостоятельного поиска персонала компанией-заказчиком рекомендации о соискателе должен собирать его потенциальный будущий руководитель после соответствующей подготовки или HR-директор.

Приведем два примера.

Пример из интервью Михаила Богданова, руководителя кадровой группы «КОНСОРТ»:

«Недавно меня минут 15 «мучил» по телефону консультант одного из российских кадровых агентств по поводу нашей бывшей сотрудницы, которую они представляли в клиентскую компанию. Могу сказать, что «допрос» был достоин самой высокой профессиональной оценки, и от одного меня консультант получил весомую часть сведений, необходимых ему для уверенного принятия решения».

Пример из практики кадровой компании ИМИКОР:

Руководитель проектной группы была очарована одним из кандидатов: Умный, не склонный чрезмерно часто менять места работы, программы деятельности в руководимых им отделах были великолепны, поведение на интервью - уверенным. Неладное почувствовала управляющий партнер фирмы. Она позвонила одному из руководителей компании-производителя соков, из которой кандидат недавно уволился, и все встало на свои места. Соискатель действительно был умный и положительный, но с невероятно сложным характером. Консультант, понимая, кто нужен клиенту, сделал после этого правильный выбор.

Проверка благонадежности кандидата (2 УР)

Многие HR-менеджеры сетуют на то, что рекрутеры недостаточно тщательно проверяют кандидатов. Безусловно, для таких выводов существуют основания, однако не стоит забывать о том, что кадровое агентство - это не служба безопасности и не центр углубленного тестирования, оборудованный всевозможной аппаратурой.

Склонность к воровству, предательству, наркомании или алкоголизму у соискателя непросто выявить. Во всяком случае, такого рода проверка не может быть доступна кадровым агентствам, работающим за гонорар в 15–20%: у последних просто не хватит финансовых средств на развитие подобной услуги.

Задача рекрутера - собрать, а затем правильно интерпретировать информацию не о намерениях кандидата, а о реальных фактах его прошлого, имеющих прямое отношение к выполнению им служебных обязанностей на потенциальной будущей работе. Для выполнения этой задачи вполне достаточно таких мер, как проведение профессионального интервью и сбор рекомендаций среди бывших коллег кандидата. Более глубокая проверка прошлого соискателя и его настоящих мотивов является задачей уже не рекрутера, а скорее частного детектива.

* Вырковский А. Цена надежности // Секрет фирмы. - 2004. - № 46 (85).

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

биографическое;
мотивационное;
кейс-интервью;
оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
планирование карьеры сотрудника внутри компании;
кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

Ответственность.
Командность.
Эффективное взаимодействие.
Готовность к изменениям.
Скорость обучения.
Стрессоустойчивость.
Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.